За последние двадцать лет мы видели немало примеров того, как руководители пытались взять организации нахрапом. Иногда им кое-что удавалось - поначалу. Но в долгосрочной перспективе игнорирование общеорганизационной ситуации ни к чему хорошему не приводит. Чтобы изменения действительно произошли, лидер должен настроиться на организационную волну. И только получив таким образом кредит доверия, он приблизится к успеху. Стоит только проигнорировать существующее положение вещей, и последствия будут печальными. Вспомним хотя бы Альберта Данлэпа и тех бесчисленных любителей сокращать штаты и избавляться от активов, которым никак не удается произвести изменения с устойчивыми долгосрочными результатами.
Когда Майкл Овиц пришел в Disney, он, похоже, не понял, куда попал. Его сослуживец Майкл Айснер вспоминает:
Он всех раздражал. Все у него получалось невпопад, и чем дальше, тем хуже... Мы отправлялись на корпоративное мероприятие на автобусе, а он ехал на лимузине с шофером. У нас у каждого есть рация - так. бывало, как ее ни включишь, непременно кто-нибудь где-нибудь возмущается: мол, кто это вообще такой и чего это он здесь раскомандовался? Складывалось ощущение, что Майкл Овиц несколько элитарен для атмосферы равенства, характерной для Диснейленда во Флориде. Скажем так: он не пришелся ко двору.

Лидерство предполагает умение проявлять индивидуальность в лидерских ролях - во благо коллектива. Но одновременно нужно знать, когда и где подстроиться. Без выверенной меры покладистости лидеру не выжить, так как ему не удастся наладить необходимые отношения. Иначе говоря, мало того что эффективным лидерам ясна цель, они еще и знают, когда и где пойти на компромисс. Подумаем, например, о «должной степени соглашательства», которую приходилось проявлять политическим лидерам Нельсону Манделе в Южной Африке, Джерри Адамсу в Северной Ирландии, сенатору Джорджу Митчеллу на Ближнем Востоке в стремлении к торжеству своих принципов и политических идей. Однако же они не растеряли своих последователей.
Подстраиваясь под обстоятельства, лидеры показывают, что преследуют ту же цель, что и их последователи. Можно сказать, это своего рода сознательное встраивание в организационный механизм.

В организациях тоска по лидерам, которые несли бы смысл и сплачивали коллектив, ощущается все острее. Влияние значимых раньше объединяющих факторов ослабло. Прежнему миру были свойственны тщательно выстроенная иерархия, относительно стабильная карьера (не для всех, но для некоторых) и четкие границы между организациями. Все изменилось. Но иерархия не просто служила координирующим механизмом. Важнее то, что она придавала трудовой деятельности смысл. Еще не так давно вы знали, что лет через пятнадцать выбьетесь в замы такого-то начальника, и вы старались. Когда иерархии стали «уплощаться», смысл исчез. И мы ждем, что лидерство наполнит организации смыслом.

Отражение человека является также отображением его души. Поэтому неудивительно, что в некоторых культурах смотреться в зеркало — значит ставить под угрозу душу. Психоаналитик Элкиш пишет: «Отраженный образ человека изначально должен казаться чем-то реальным. Но поскольку на самом деле он является нереальным, а именно не сделанным из вещества, которое можно подержать в своих руках, — человек, очевидно, чувствует, что перед ним находится его душа. И эта душа, находясь вовне, может покинуть его, что означает смерть».
Используя «зеркальную» метафору, можно говорить о различных аспектах восприятия собственной личности, о разнице между тем, как человек себя видит в приватной жизни, и тем, как он себя ощущает в жизни публичной. В этой области (или на этом экране) мы видим то, что хотим увидеть, и стараемся не заметить того, чего увидеть боимся. Это точка, в которой встречаются нарциссическое всемогущество и реальность. Часто ощущение себя или своей личности заставляет человека воспринимать себя как совокупность факта физического существования и эмоциональных ощущений.

Итак, вот наш основной тезис: невозможно дать разумный совет о том, как создавать или колонизировать новые рынки, не поняв предварительно, как они возникают, как устроены и что требуется для того, чтобы добиться на них успеха. Только ответив на вопросы: «Каковы структурные характеристики вновь создаваемых радикально новых рынков и какие навыки необходимы для их создания и успешной конкуренции на них?», мы сможем составить полный список навыков, видов компетентности и стратегий, которыми компания должна обладать, чтобы стать успешным колонизатором.
Спрашивая, каким образом современная корпорация может стать более инновационной (и тем самым обрести умение создавать новые рынки), мы идем по ложному пути.

За последние полвека было развито множество идей, позволивших давать компаниям рекомендации в отношении того, как они могут стать более инновационными и обрести способность создавать совершенно новые рынки. Эти рекомендации с жадностью поглощались корпорациями, большими и малыми. В конце концов, какая же компания не хочет стать более инновационной и какой генеральный директор не мечтает о том, чтобы возглавить поход в неисследованные области и не открыть по пути удивительные новые рынки?
Тем не менее для большинства крупных признанных компаний все это, как мы покажем дальше, не более чем пустые надежды! Во-первых, большинство развитых компаний не способно создавать радикально новые рынки и, во-вторых, такие они не желают создавать.

Выполним быстрый тест: какая компания — новатор, начавший в 1990-х гг. продажу книг через Интернет? Ответив: «Amazon.com», вы ошибетесь. Идея продажи книг через Интернет, как и первый книжный интернет-магазин, принадлежали Чарльзу Стэку, книготорговцу из штата Огайо, который выдвинул эту идею еще в 1991 г. В том же году успешная сеть розничных книжных магазинов Computer Literacy была зарегистрирована в качестве интернет-домена. A Amazon.com появилась на рынке лишь в 1995 г.
Другой вопрос: какой новатор предложил идею предоставления брокерских услуг через Интернет? Ответив, что это Чарльз Шваб или Е-Trade, вы вновь ошибетесь. В январе 1995 г. услугу по продаже акций через Интернет первым стало оказывать совместное предприятие Net Investor, созданное двумя чикагскими брокерскими фирмами: Howe Barnes Investments и Security APL Inc. Шваб начал предоставлять свои услуги по веб-продажам только с марта 1996г.